Verkenningsfase
Hoe behouden we de kennis van ambtenaren die op korte termijn de organisatie gaan verlaten?
Meer dan ooit zullen een hoop ervaren ambtenaren met pensioen gaan. Tegelijkertijd neemt de druk op de overheid toe omdat zij moet inkrimpen (=goedkoper en met minder beslaglegging op de arbeidsmarkt). Het behouden van kennis is een van de centrale thema’s binnen deze zoektocht naar een slimmere publieke sector, waarin kennisontwikkeling, -deling en -benutting door en tussen alle lagen van het Openbaar Bestuur beter georganiseerd wordt. De relevante kennis welteverstaan. Maar wat is dat nu eigenlijk, relevante kennis? En wie bepaalt dat? En hoe ontsluit je die kennis vervolgens op een slimme manier? Die vragen kwamen centraal te staan in de activiteiten van de Doetank Kennisbehoud.
Doelstellingen Verkenningsfase
I. Aspecten definiëren (binnen een grotere beleidscontext) van het vraagstuk die je in de Doetank wilt aanpakken
– Instrumentontwikkeling voor het benoemen en ontsluiten van cruciale kennis van de werkvloer
– Meer samenwerking tussen organisaties voor het professionaliseren van kennismanagement
II. Identificeren van een ‘initiatiefgroep’ voor de Doetank
TIPS (ervaringen)
– Netwerken benutten: Door een vraagstuk met experts en geïnteresseerden in (online) netwerken te bespreken (bijvoorbeeld op LinkedIn, Pleio of op netwerkbijeenkomsten), kan je al heel snel de verschillende invalshoeken van een probleem benoemen.
– Discussiëren met experts en geïnteresseerden: Richt je bij het aanjagen van een discussie op zowel experts (mensen die vanuit een professionele betrokkenheid met het vraagstuk bezig zijn) als met geïnteresseerden. Zo creëer je een discussie waarbij relevante bestaande kennis en interessante nieuwe invalshoeken beide de ruimte krijgen in de discussie.
– Team bij elkaar zoeken: Het ‘aanboren’ van netwerken biedt jou de mogelijkheid om uit te zoeken of er mensen zijn met wie je dit probleem graag verder gaat aanpakken. Jouw organisatie is namelijk vaak niet de enige die met het probleem zit. Als je samen aan de slag gaat, verklein je de kans dat je op onnodig veel plekken binnen de overheid met dezelfde vraagstukken aan de slag gaat.
– Niet bij het ‘probleem’ blijven hangen: Blijf niet te lang hangen bij het uitpluizen van een probleem. De meeste problemen zijn simpelweg zo complex, dat het vrijwel mogelijk is om het probleem volledig in kaart te brengen. Zoek naar die elementen in het probleem waar je graag zelf mee aan de slag wilt (en binnen jouw of een andere organisatie echt aan de slag kan!).
Doetank Kennisbehoud: Verkenning
april 2012
Welke aspecten van het vraagstuk gaan we behandelen?
Het kennisbehoudthema kwam als discussie binnen op het Ambtenaren Netwerk Nederland, een actieve LinkedIn-groep van inmiddels bijna 2000 leden. In de groep wordt veel energie gestoken in het verbinden en delen van kennis tussen ambtenaren en oud-ambtenaren. Zo bleek ook wel uit de tientallen reacties.
De belangrijkste stap van de Doetank Kennisbehoud in de verkenningsfase (officieel noemen we het dan nog geen Doetank), was het uitzoeken welke specifieke elementen rond het thema nadere verkenning behoefden. Kennisbehoud is immers zo’n breed thema, dat je met het uitpluizen van het gehele ‘probleem’ nooit klaar zult zijn.
Kennisbehoud louter een strategisch vraagstuk?
Veel inbreng in de discussies was er juist vanuit ‘professionals’. Een van de conclusie uit de discussies en verschillende gesprekken: hun behoeften en (vooral) ideeën worden door managers nogal eens over het hoofd gezien. Of de waarde ervan onderschat als het gaat om bepalen welke kennis voor de organisatie waardevol is. Terecht, zou je zeggen, als het gaat om zogenaamde ‘strategische kennis’. Maar misschien minder terecht als je beseft dat juist de kennis op de werkvloer in veel gevallen nog niet goed ontsloten is. Om te weten wat voor gevolgen dit heeft voor de bedrijfsvoering van de organisatie, is juist het betrekken van de werkvloer een cruciale stap.
Een voorbeeld: een van de latere Doetank-leden was verantwoordelijk voor het wagenpark binnen het ministerie van Infrastructuur en Milieu. Door bezuinigingen en reorganisaties was de kennis over de uitvoering van dit werk geheel op haar schouders komen te liggen. Tegelijkertijd nam de werkdruk toe, omdat meerdere taken naar haar werden overgeheveld. Op zich was daar niets mis mee. De stress stapelde zich echter op, omdat ze door haar positie (unieke kennisdrager) geen collega’s meer had aan wie ze taken bij afwezigheid probleemloos kon overdragen.
Ondanks meerdere pogingen om het geagendeerd te krijgen bij haar leidinggevenden, werden geen concrete maatregelen genomen. Inmiddels is de medewerker om meerdere redenen vertrokken (o.a. het verlies van het plezier in haar werk door de omstandigheden). Een vervanger was er destijds nog niet, waardoor de reële kans bestaat dat deze bij het aantreden op verschillende vlakken van zijn of haar functie het wiel (onnodig) opnieuw uit moet vinden.
De vraag die uit het voorbeeld naar voren komt is, of de manager te allen tijde het beste kan bepalen welke kennis er in de organisatie behouden moet blijven? Juist het meer betrekken van de werkvloer bij vragen rond het thema ‘kennisbehoud’ bleek een van de blinde vlekken. Later zou dit specifieke thema dan ook terugkomen op de agenda van de Doetank.
Verbeteren van Kennismanagement als professie en bijbehorend instrumentarium
Een tweede belangrijk element in de discussie rond de Doetank was het niveauverschil waarop verschillende organisaties hun ‘kennismanagement’ inrichten. Zo bleek als snel dat Rijkswaterstaat als koploper in het veld al heel veel energie gestoken had in het ontwikkelen van een instrumentarium voor het ontsluiten en borgen van relevante kennis voor de organisatie. De interesse om bij Rijkswaterstaat ‘af te kijken’ was dan ook erg groot. Juist daarom zou de samenwerking tussen verschillende organisaties voor de Doetank en het vraagstuk belangrijke toegevoegde waarde hebben.
Een extra uitdaging voor de eerste deelnemers door het niveauverschil was het achterliggende vraagstuk van waaruit Rijkswaterstaat interesse had in de deelname aan de Doetank: de uitdaging om met kennismanagementexperts van verschillende organisaties een leerkring te vormen die verschillende kennisbehoudvraagstukken gezamenlijk konden aanvliegen. Ook Rijkswaterstaat zat, ondanks hun uitgebreide kennisprogramma en –instrumentarium nog met vraagstukken. Een expertgroep met verschillende organisaties, zo redeneerde een van de Deelnemers, Hans Davina terecht, zou de ontwikkeling van kennismanagement niet alleen verbeteren, maar ook kunnen versnellen. Deze stap bleek later, voor de Doetank in de huidige samenstelling nog een stap te ver.
Het betrekken van de werkvloer en het verbeteren van kennismanagement als professie vormden de twee belangrijkste ‘invalshoeken’ die de initiatiefgroep vanuit de Doetank wilde gaan aanpakken.
